Marketing estratégico frente al poder del retail: cómo las marcas de fabricante pueden competir con las marcas propias

En un retail donde el distribuidor controla el punto de venta, los datos y la experiencia de compra, las marcas de fabricante requieren nuevas estrategias para defender su posición: rediseñar portafolios, fortalecer el valor percibido e innovar más rápido que las marcas propias.

Introducción y contexto

En las últimas décadas, el mercado chileno de gran consumo ha vivido un cambio profundo en la forma en que fabricantes y distribuidores compiten por la preferencia del consumidor. Lo que a mediados del siglo XX se conocía como “marcas blancas”, productos genéricos y de bajo costo comercializados bajo la marca del supermercado, ha evolucionado hacia las actuales marcas propias, también llamadas “private labels” que son líneas de productos desarrolladas, gestionadas y posicionadas directamente por los retailers, con identidad, estándares de calidad y estrategias de precio propias.

Cuando en 1975 la cadena inglesa Sainsbury’s, comenzó a ofrecer productos en “envases completamente blancos”, pocos imaginaron que ese experimento táctico, orientado a retener a consumidores altamente sensibles al precio, marcaría un antes y un después en la historia del retail. Aquel modelo, que más tarde sería conocido como “marcas blancas”, inauguró una nueva lógica competitiva donde el distribuidor no solo comercializaba productos, sino que también empezaba a construir una oferta propia basada en eficiencia, simplicidad y valor.

Si bien este hito europeo suele considerarse el punto de partida del fenómeno moderno, las primeras aproximaciones a productos bajo marca del distribuidor habían surgido incluso antes, en la década de 1920, cuando cadenas norteamericanas comenzaron a vender artículos básicos con el fin de diferenciarse mediante menores precios y asegurar abastecimiento estable. Con el tiempo, estas iniciativas demostraron que el retailer podía influir directamente en la percepción de calidad y en la estructura del mercado.

En Chile, sin embargo, el desarrollo de las marcas propias tomaría fuerza varias décadas después. Fue a mediados de los años 90 cuando los grandes supermercados comenzaron a profesionalizar sus áreas de abastecimiento, negociar directamente con proveedores locales e internacionales y diseñar líneas propias con control sobre formulaciones, empaques, estándares de calidad y certificaciones sanitarias. Desde entonces, el avance ha sido sostenido y actualmente las cadenas de retail (supermercados, grandes tiendas y farmacias), gestionan portafolios amplios que abarcan más de 60 categorías, con productos que ya no se perciben como alternativas de menor nivel, sino como propuestas competitivas en precio, calidad y conveniencia.

En Chile, el desarrollo de las marcas propias se consolidó más tarde. Fue durante la segunda mitad de los años noventa cuando las grandes cadenas de retail comenzaron a profesionalizar sus áreas de abastecimiento, negociar de forma directa con proveedores locales e internacionales y construir sus propias líneas de productos, con control sobre formulaciones, empaques, estándares de calidad y certificaciones sanitarias. A partir de ese momento, el crecimiento ha sido constante. Hoy, supermercados, grandes tiendas y farmacias administran portafolios amplios y diversificados, con marcas propias que dejaron atrás la imagen de alternativas de menor nivel para posicionarse como propuestas competitivas en precio, calidad y conveniencia.

Si bien no existe una cifra oficial única, estimaciones de consultoras de mercado como NielsenIQ y GfK sugieren que las marcas propias podrían representar entre un quinto y un tercio del valor total vendido en supermercados chilenos, con crecimientos notables en categorías de alta sensibilidad al precio como panificados, congelados, higiene, cuidado del hogar, productos de limpieza y lácteos. Este crecimiento ha sido favorecido por un contexto económico marcado por presión inflacionaria, caída del ingreso disponible y un consumidor cada vez más enfocado en estrategias de “smart shopping”, donde el precio, la conveniencia y la percepción de valor pesan más que la recordación histórica de marca.

Paralelamente, la transformación digital y la adopción masiva del e‑commerce que en Chile, han reforzado el poder negociador de los retailers, que hoy operan como verdaderos gatekeepers del acceso al cliente final.  La combinación de surtidos omnicanal, algoritmos de recomendación, uso intensivo de data y ciclos cortos de reposición ha permitido que las marcas propias innoven con rapidez, mejoren su time-to-market y ajusten portafolios de acuerdo con la demanda real observada en tienda y plataformas digitales.

Para las marcas de fabricante, el desafío es significativo. Su ventaja tradicional basada en calidad, diferenciación y publicidad masiva ya no garantiza la preferencia del consumidor chileno, especialmente en un entorno donde la percepción de valor depende de una ecuación más amplia: relación precio‑beneficio, conveniencia, trazabilidad, sostenibilidad y experiencia de compra. Tal como destacan Kaura, Durga y Sharma (2015), la satisfacción del cliente se relaciona tanto con la calidad percibida como con la facilidad de acceso, la justicia del precio y la coherencia de la propuesta de valor.

Cuando competir por precio debilita al ecosistema

El avance de las “marcas propias” también tiene un costado menos visible y aunque se han convertido en una alternativa atractiva para los consumidores, especialmente en un escenario económico complejo donde cada peso cuenta, su crecimiento sostenido puede generar efectos adversos en el funcionamiento del sector. En el corto plazo impulsan el volumen de ventas gracias a sus precios más bajos, pero a medida que se consolidan, pueden terminar afectando de forma negativa la dinámica general del mercado y tensionar la actividad productiva.

¿De qué manera? Este tipo de marcas, rara vez destina recursos a Investigación y Desarrollo (I+D), ya que su modelo se apoya en replicar o adaptar procesos previamente desarrollados por marcas tradicionales. Son estas últimas las que asumen el costo de estudiar a los consumidores, detectar tendencias y diseñar innovaciones que agregan valor.

Por eso, ofrecer únicamente lo que ya existe en el lineal, sin generar nuevas propuestas, conlleva riesgos importantes. Al priorizar la reducción de costos para mantener precios bajos y márgenes ajustados, se debilita a los fabricantes que sí invierten en innovación. Además, al desplazar a una competencia que se esfuerza por renovar su oferta, se corre el riesgo de acabar con la fuente que sustenta el sistema, sin investigación no hay nuevos productos y sin nuevos productos que respondan a las necesidades emergentes, las marcas propias pierden la base que les permite dar continuidad a su modelo.

En este escenario, el auge de las marcas propias se convierte en un desafío significativo para los proveedores del canal moderno, que deben definir cómo atraer a consumidores cada vez más sensibles al precio, sin renunciar a la innovación que les permite diferenciarse. El reto consiste en actualizar sus surtidos, mantener propuestas de valor sólidas y presentarse como una alternativa válida, aun con un costo mayor que el de las marcas propias.

Asimismo, el desarrollo de tecnologías como “retail media, direct‑to‑consumer y activaciones off site”, ha permitido que las marcas propias y de fabricante se comuniquen con los consumidores de manera más directa, segmentada y medible. En Chile, varias cadenas ya operan modelos de retail media basados en audiencias internas, data de compra histórica, geolocalización y personalización dinámica de ofertas.

Este artículo propone un lineamiento estratégico para que las marcas de fabricante chilenas, recuperen competitividad en un mercado donde las marcas propias han dejado de ser sustitutos económicos para convertirse en jugadores estratégicos con capacidad de innovación, flexibilidad operativa y control superior sobre el punto de venta. Apoyándose en un marco de lineamientos estratégicos, se reinterpreta el escenario local integrando evidencia internacional, investigación académica y las tendencias propias del retail chileno.

El desafío no es defender el modelo tradicional del fabricante, sino reconstruir su relevancia en un mercado donde la frontera entre marcas líderes y marcas propias es cada vez más difusa. La clave está en reposicionar la propuesta de valor desde una mirada centrada en el cliente, articulada con el rol estructural del retailer y sustentada en capacidades de innovación, eficiencia y agilidad.

1. Competir en categorías de alto valor percibido aún poco desarrolladas por las marcas propias

Aunque las marcas propias han expandido su presencia en el retail chileno, todavía existen categorías donde su penetración se mantiene baja o moderada debido a la complejidad técnica del producto, los requerimientos regulatorios, la necesidad de expertise especializado o el peso de atributos sensoriales y emocionales en la decisión de compra. Dentro de estas categorías se encuentran:

• Cuidado personal premium, donde la formulación, la dermatocompatibilidad y el tipo de activos definen la percepción de calidad.
• Productos especializados para mascotas, especialmente alimentos funcionales, suplementos y productos “vet-grade” que requieren validación nutricional.
• Alimentos funcionales y alternativas plant-based, con alto componente innovador y exigencias de investigación nutricional.
• Suplementos y productos de bienestar, sujetos a normativas estrictas, trazabilidad y evidencia técnica.
• Cosmética especializada, que demanda eficacia comprobable, estabilidad química y pruebas de desempeño.
• Categorías con fuerte componente sensorial, donde el aroma, textura, sabor o experiencia de uso influyen más que el precio.

Estas áreas comparten una característica clave que es “la creación de valor no depende únicamente del costo”, sino de un conjunto de atributos técnicos y experienciales difíciles de replicar por marcas propias que operan con estrategias orientadas a eficiencia y rotación.

Una oportunidad estratégica para fabricantes. Para capturar estas categorías, las marcas de fabricante deben construir propuestas de valor robustas basadas en pilares diferenciadores:

1. a) Certificaciones y evidencia técnica. Sellos de calidad, pruebas clínicas, validaciones de desempeño, certificaciones de origen y garantías de compatibilidad aportan credibilidad y justifican la prima de precio.
2. b) Trazabilidad y transparencia. El consumidor chileno valora saber “qué hay detrás” del producto como el origen de ingredientes, procesos, formulaciones, control microbiológico y estándares sanitarios. Esto es especialmente relevante en suplementos, cosmética y productos de mascotas.
3. c) Sustentabilidad y responsabilidad del ciclo de vida. Envases reciclables, ingredientes naturales controlados, cadenas de suministro sostenibles y declaraciones ambientales verificadas fortalecen el posicionamiento frente a marcas propias que suelen priorizar el costo sobre el impacto ambiental.
4. d) Experiencia sensorial y atributos emocionales. La diferenciación se construye a través del aroma, textura, sabor, suavidad, absorción o performance percibida. Estas dimensiones son difíciles de imitar para un retailer cuyo modelo privilegia eficiencia operativa.
5. e) Innovación continua y capacidad de iteración. Los fabricantes, al contar con investigación propia o partners especializados, tienen mayor capacidad para introducir mejoras incrementales, nuevas variantes, ediciones funcionales o ingredientes diferenciadores.

Hacia una diferenciación defendible. El objetivo final es articular una propuesta que explique por qué el producto vale más y que lo haga en términos concretos y verificables:

• Eficacia demostrada.
• Seguridad y confiabilidad del uso.
• Innovación funcional.
• Especialización técnica.
• Coherencia con tendencias emergentes.
• Calidad sensorial superior.

En un mercado donde el consumidor chileno evalúa el rendimiento real más allá del precio, especialmente en categorías de alto involucramiento y estas ventajas competitivas permiten a las marcas de fabricante sostener una posición diferenciada que las marcas propias no pueden replicar fácilmente sin comprometer su estrategia de costo y eficiencia.

2. Abandonar la mirada tradicional del fabricante

En el contexto chileno, la competencia entre marcas de fabricante y marcas propias exige superar la lógica tradicional centrada exclusivamente en el producto. Esta vision, heredada del marketing clásico de las “4P” resulta insuficiente en un entorno donde el retail domina el punto de contacto, administra datos de comportamiento, controla la experiencia de compra y define los parámetros de valor aceptables para un consumidor cada vez más racional.

La transición hacia las “4C”, propuesta por Lauterborn, no es solo un marco conceptual, sino un cambio estructural en la forma en que los fabricantes deben leer el mercado: del producto a la solución, del precio al costo para el consumidor, del canal de distribución a la conveniencia, y de la promoción a la comunicación bidireccional. En Chile, este cambio adquiere una profundidad particular debido a tres factores convergentes:

a) Un consumidor altamente sensible al precio, pero exigente en valor contextual. Estudios recientes de Valls et al. (2014; 2024) evidencian que la “compra inteligente”, evaluar calidad, conveniencia, rendimiento y precio en conjunto, se ha convertido en el patrón dominante del consumidor chileno. No se compra lo más barato, se compra lo que rinde, lo que es coherente con el presupuesto del hogar y lo que resuelve adecuadamente una necesidad precisa. Esto tensiona el modelo tradicional del fabricante, que históricamente se apoyó en “equity de marca”, campañas masivas y diferenciación por prestigio, variables que hoy tienen menos influencia en categorías comoditizadas.

b) Democratización de la calidad en el retail chileno. Durante los últimos veinte años, las grandes cadenas han modernizado sus sistemas de abastecimiento y calidad: certificaciones ISO, requisitos HACCP, protocolos de trazabilidad, auditorías recurrentes y exigencias de rotulado reforzadas por la normativa sanitaria. Este proceso niveló los estándares técnicos entre marcas de fabricante y marcas propias, reduciendo gradualmente la “brecha de calidad percibida”.

Desde la mirada del consumidor:

• Los lácteos de marca propia ya no se asocian a una calidad inferior, debido a que operan con estándares de producción, trazabilidad y control microbiológico equivalentes a los de las marcas líderes.
• Los productos de limpieza muestran un desempeño funcional comparable, lo que evidencia una creciente homogeneización en fórmulas y eficacia de uso.
• Los medicamentos comercializados por cadenas de farmacias, ya sean genéricos, bioequivalentes o bajo marca propia, comparten el mismo principio activo y cumplen idénticos requisitos regulatorios, lo que reduce las diferencias percibidas entre alternativas de precio y marcas tradicionales.
• Las conservas, salsas y otros procesados vendidos bajo marcas propias suelen producirse en las mismas plantas que abastecen a fabricantes reconocidos, reforzando la percepción de equivalencia en origen, procesos térmicos y controles de calidad.

La consecuencia es clara, “la diferenciación solo por atributos físicos del producto dejó de ser suficiente”

c) Un entorno económico que redefine la percepción de valor. El ingreso disponible de los hogares chilenos, muestra una presión sistemática por efecto de inflación y deuda de consumo. Este contexto reduce drásticamente la disposición a pagar por exclusividad o por diferencias marginales en calidad.

El valor percibido deja de construirse solo en atributos del producto y pasa a incorporar factores más amplios:

• Precio justo, entendido como equilibrio costo-rendimiento.
• Acceso fácil, mediante surtido disponible y formatos convenientes.
• Sostenibilidad, que se vuelve un factor reputacional clave.
• Claridad en la información, que reduce la incertidumbre en la elección.
• Confianza en el retailer, cuya marca funciona como aval frente al riesgo percibido.

En este escenario, las marcas propias capturan ventaja no porque sean técnicamente superiores, sino porque logran ofrecer una propuesta de valor integrada, es decir, VI = (precio + conveniencia + disponibilidad + confianza).

Implicancia técnica para los fabricantes.  Abandonar la mirada tradicional no implica renunciar al producto, sino integrar el producto dentro de una gestión estratégica del valor que incorpore:

• Redefinición del producto como “experiencia de uso”, no como especificación técnica.
• Coherencia costo–beneficio, evaluada desde la realidad económica del cliente.
• Alineación con la misión de compra, identificando qué impulsa cada decisión dentro del hogar.
• Adaptación al ciclo de compra omnicanal, donde el retailer condiciona la visibilidad, la recomendación y la comparación inmediata.
• Integración de variables de sostenibilidad, trazabilidad y transparencia, que hoy son diferenciadores de confianza.

En otras palabras, competir desde la lógica del fabricante requiere moverse desde el producto hacia el valor ampliado, desde la marca hacia la experiencia total y desde la diferenciación tradicional hacia la relevancia contextual.

3. Rediseñar la cadena operativa con socios externos

La externalización de funciones es una herramienta estratégica especialmente relevante para los fabricantes chilenos, cuyo tamaño promedio es menor que el de sus pares internacionales y que, con frecuencia, operan con márgenes acotados y alta presión de costos logísticos. Externalizar etapas de producción, distribución o procesamiento permite que estas empresas reasignen recursos hacia capacidades críticas como innovación, branding y desarrollo de categorías. La externalización debe, sin embargo, cumplir tres condiciones:

• Mantener la calidad tradicional asociada a la marca. Tal como sostienen Kaura, Durga y Sharma (2015), la satisfacción del cliente depende tanto de la calidad percibida como de la conveniencia. Todo proveedor externo debe cumplir estándares estrictos y auditables, especialmente en un país donde la fiscalización sanitaria y la trazabilidad han cobrado importancia tras episodios mediáticos de contaminación o rotulado incorrecto.

• Impulsar la innovación mediante alianzas. Fabricantes chilenos a menudo pymes, pueden beneficiarse de alianzas con terceros especializados en innovación, packaging, tecnologías alimentarias o procesos de automatización. La evidencia de Alldredge et al. (2019) demuestra que las alianzas manufacturer–retailer mejoran márgenes y velocidad de respuesta, lo que también se observa en Chile cuando fabricantes se convierten en proveedores estratégicos de grandes cadenas.

• Reducir el time-to-market. Las marcas propias chilenas avanzan rápidamente gracias a su acceso directo al dato y capacidad de ajustar portafolios en ciclos cortos. Los fabricantes pueden competir solo si acortan sus tiempos internos mediante externalización, permitiendo reaccionar antes a tendencias como alimentos funcionales, productos plant-based o categorías premium accesibles.

4. Desarrollar marcas secundarias para competir por precio

Para competir en un mercado cada vez más polarizado entre precio y calidad, los fabricantes chilenos pueden desarrollar segundas marcas que participen en segmentos sensibles al precio sin alterar el posicionamiento de su marca principal. Esta estrategia permite:

• Competir directamente con marcas propias del retailer.
• Capturar consumidores orientados a la compra inteligente.
• Recuperar volumen en categorías donde la marca principal pierde tracción.
• Experimentar con propuestas de valor más flexibles.

En línea con la lógica del “océano azul” de Kim y Mauborgne (2015), estas segundas marcas pueden explorar espacios menos disputados, diferenciándose en sostenibilidad, innovación funcional, formatos o precios dinámicos. Lo esencial es mantener una arquitectura de marca coherente y un posicionamiento claro para evitar la dilución de identidad.

5. Apostar por el modelo direct-to-consumer

El modelo “direct-to-consumer”, se vuelve especialmente relevante en Chile, donde el e-commerce ha crecido de manera acelerada y donde el consumidor confía progresivamente en la compra digital. La venta directa entrega a los fabricantes beneficios estratégicos:

• Menor dependencia de las cadenas de gran consumo. Esto protege a la marca de restricciones de espacio en góndola y negociaciones asimétricas.
• Conexión directa con el consumidor. El canal propio permite acceder a datos de primera mano y comprender con mayor exactitud el ciclo de vida del cliente, ajustando surtidos y propuestas de valor según variables de segmentación relevantes como ubicación geográfica, composición del hogar, patrones de compra, frecuencia de uso, sensibilidad al precio y motivaciones de consumo.
• Alineación de la experiencia con los valores de la marca. Tiendas propias físicas pequeñas, showrooms o plataformas digitales permiten transmitir atributos diferenciadores sin mediación del retailer.
• Mayor agilidad estratégica. Las marcas pueden lanzar productos en ciclos cortos, testear conceptos e introducir innovaciones sin esperar autorización o validación del supermercado.

En Chile, donde el consumidor valora la transparencia, la coherencia y la cercanía, “la estrategia D2C” ofrece un camino real para recuperar relevancia, no reemplaza a los retailers, pero sí “diversifica riesgos y fortalece el posicionamiento”.

6. Aprovechar el retail media como ventaja estratégica

En Chile, el retail media ha comenzado a consolidarse como una de las principales palancas de crecimiento para fabricantes y retailers. Plataformas como Walmart Connect, Cencosud Media y Tottus Ads permiten activar campañas basadas en datos reales de compra, segmentación y audiencias con historial transaccional. Este modelo resulta especialmente valioso en un país donde la mayor parte de las compras se concentra en grandes cadenas con una presencia omnicanal ya consolidada.

Los beneficios son claros:

• Visibilidad incremental en canales digitales y físicos.
• Segmentación basada en datos de ticket, frecuencia y categorías compradas.
• Activaciones “off site” que alcanzan audiencias más amplias sin perder precisión.
• Mayor eficiencia en inversión publicitaria frente a campañas masivas.

Para los consumidores chilenos, esto se traduce en recomendaciones más relevantes, menor fricción y ofertas alineadas a su comportamiento real. Para los fabricantes, constituye un espacio estratégico donde competir con las marcas propias, aprovechando datos que antes solo manejaban los retailers.

7. Convertirse en partner estratégico de las marcas propias

En el mercado chileno, producir para marcas propias se ha convertido en una estrategia cada vez más habitual entre fabricantes locales y medianas empresas industriales. La consolidación de los grandes retailers Walmart Chile, Cencosud, SMU y Falabella Retail ha fortalecido una lógica en la cual el proveedor que antes competía por espacio en góndola hoy encuentra en las marcas propias una vía estable para asegurar volumen, mejorar utilización de capacidad y obtener previsibilidad comercial.

Numerosos fabricantes chilenos producen líneas completas para Cencosud (marcas como “Jumbo,  Cuisine & Co; Home Care y Krea”), para SMU (marcas como “Nuestra Cocina, Amada Masa y Azul Profundo)” o para Walmart Chile (marcas como “Great Value, Acuenta, Parent’s Choice y “Líder”).

Este modelo permite a los retailers trabajar con proveedores que ya cuentan con capacidades productivas, certificaciones sanitarias y experiencia técnica, evitando inversiones en infraestructura industrial. Para los fabricantes, la ventaja principal radica en:

• Asegurar demanda estable mediante contratos de abastecimiento.
• Mantener plantas operando a mayor capacidad, reduciendo costos unitarios.
• Acceder a nuevas categorías sin la necesidad de construir marca propia.
• Fortalecer la relación estratégica con los retailers al convertirse en proveedores clave.

Este enfoque, estudiado por Olivares (2018) en el marco de la “era de la transparencia”, es especialmente relevante en Chile, donde la trazabilidad, la información clara y el origen del producto son factores evaluados por el consumidor. Así, producir para marcas propias deja de ser una amenaza reputacional y se convierte en una oportunidad para posicionarse como un socio industrial confiable y flexible.

8. Integración estratégica entre fabricantes y retailers

La cooperación profunda entre fabricantes y retailers es hoy una necesidad en Chile. La creciente sofisticación del retail especialmente en Walmart Chile, Cencosud y Tottus ha impulsado modelos colaborativos que integran datos de compra, tecnologías de retail media, planificación conjunta y gestión compartida de categorías.

Los factores clave de estas alianzas incluyen:

• Gestión conjunta de datos. Los retailers chilenos disponen de información detallada sobre frecuencia, ticket, misiones de compra y elasticidad de precios. Cuando se comparte con fabricantes, permite desarrollar surtidos más eficientes, promociones relevantes y estrategias precisas de innovación.
• Planificación colaborativa de promociones y lanzamientos. El análisis conjunto de resultados permite optimizar activaciones, evitar canibalización y mejorar la ejecución comercial en góndola y omnicanal.
• Integración tecnológica y logística. El uso de sistemas compatibles, inventarios centralizados y modelos de abastecimiento integrados (Cross docking, forecasting compartido y reposición automatizada) mejora la eficiencia operativa, reduce quiebres y genera mayor confianza mutua.
• Equipos multidisciplinarios. La integración entre equipos comerciales, trade marketing, supply chain y analítica fortalece la relación y permite avanzar desde una lógica transaccional hacia una lógica estratégica de largo plazo.

Estudios como los de Alldredge et al. (2019), demuestran que las relaciones manufacturer–retailer más exitosas se basan en transparencia, objetivos compartidos y flujos de información abiertos. En Chile, este enfoque coincide con una tendencia hacia cadenas de valor más colaborativas, impulsadas por omnicanalidad, retail media y la creciente relevancia de los datos como activo competitivo.

Conclusiones

El mercado chileno de gran consumo ha experimentado una transformación estructural en la que las marcas propias dejaron de ser alternativas económicas para convertirse en actores estratégicos con propuestas de valor robustas. Hoy, su presencia forma parte de los planes de desarrollo de los principales retailers, quienes identifican oportunidades de crecimiento a partir de estudios de mercado, análisis de tendencias y revisión sistemática de categorías para detectar brechas no cubiertas. Sobre esa base, diseñan portafolios propios, seleccionan socios productivos capaces de mantener estándares estrictos de calidad y construyen líneas que responden de forma directa a las necesidades del consumidor.

Este proceso no es casual, ya que el incentivo económico es significativo, debido a que las  marcas propias generan mayores márgenes de contribución, permiten crecer con rapidez en categorías sensibles al precio y capturan a un consumidor que busca conveniencia, transparencia y coherencia entre costo y desempeño. Su expansión está estrechamente vinculada a la sensibilidad de los hogares chilenos, que priorizan propuestas de valor equilibradas y evalúan cada compra con criterio de “smart shopping”.

Frente a este escenario, las marcas de fabricante deben reconstruir su competitividad mediante una estrategia integral que supere la lógica tradicional centrada solo en el producto. Esto implica integrar variables como precio justo, conveniencia real, accesibilidad omnicanal, sostenibilidad, trazabilidad, experiencia de compra y capacidad de innovación. Las orientaciones desarrolladas a lo largo del artículo migrar hacia las “4C”, externalizar funciones para ganar agilidad, avanzar en modelos direct-to-consumer, aprovechar el retail media, enfocarse en categorías donde las marcas propias aún no lideran, desarrollar segundas marcas, producir para los retailers y consolidar alianzas colaborativas que conforman un marco estratégico claro para recuperar relevancia competitiva y adaptarse a la nueva estructura del mercado.

El desafío central es abandonar la visión confrontacional que históricamente ha caracterizado la relación fabricante–retailer. En el contexto chileno, donde la omnicanalidad, la analítica avanzada y el rol protagónico del punto de venta han reforzado el liderazgo del retail, las marcas de fabricante solo podrán sostener su posición si se integran a esta lógica como socios estratégicos, no como adversarios.

Aquellas empresas capaces de alinear innovación, eficiencia operativa y una comprensión profunda del consumidor estarán mejor preparadas para competir en un entorno donde las marcas propias seguirán expandiéndose y donde la decisión de compra estará cada vez más definida por el valor percibido y la conveniencia.

Referencias

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Diario Financiero. (2023, julio 14). Walmart Chile lanza Walmart Connect y entra al negocio del retail media. Diario Financiero. https://www.df.cl

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Kaura, V., Durga, C. S., & Sharma, S. (2015). Service quality, service convenience, price and fairness, customer loyalty, and the mediating role of customer satisfaction. International Journal of Bank Marketing, 33(4).

Kim, C. W., & Mauborgne, R. (2015). La estrategia del océano azul. Profit Editorial.

NielsenIQ. (2024). Tendencias del consumo masivo en Chile. NielsenIQ. https://nielseniq.com

Olivares, F. (2018). Marcas negras en la era de la transparencia. Gedisa.

Valls, J. F., Luis-Bassa, C., & Palà, R. (2024). Factores de atracción de la compra inteligente. UPF – Barcelona School of Management.

Valls, J. F., Petrova, E., Sureda, J., Castro, M., Raposo, M., & Parera, A. (2014). Evolución de las tipologías de consumidores ante la sensibilidad al precio. Universidad de Oviedo.

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